Оставим все как есть что значит

Давай оставим все, как есть!

Каковы признаки того, что женщина даром тратит время? Один из самых популярных экспертов по отношениям, завоевавшая неофициальный статус «главной стервы Америки», Шерри Аргов рассказывает правду о мужчинах..

Похожие материалы

2. «Если мужчина проводит с вами час в неделю, рассчитывать не на что. Если вы не ходите в кино, не встречаетесь с его друзьями, не ужинаете вместе, если мужчина не звонит, а потом говорит, что просто не любит телефонных разговоров, — все становится ясно. К любимой женщине мужчину тянет. Мужчина никогда не откажется от свидания, если любит женщину по-настоящему».

4. «Если мужчина действительно занят, он обязательно сообщит, когда сможет встретиться или созвониться с вами. «Сейчас я занят, но перезвоню тебе в семь часов». Дата и время должны быть названы абсолютно точно. Но если он не уточняет времени, это признак неуважения. То же самое можно сказать и о тех моментах, когда мужчина уезжает в командировку. Если он не может встретиться с вами, он обязательно сообщит о своих планах и не станет оставлять вас в неизвестности».

5. «Севшие батарейки в его мобильнике, отсутствие связи, телефон, оставленный в машине или офисе, — все это признаки того, что мужчина нечестен по отношению к вам».

6. «Прошло уже больше двух лет, а у вас все еще нет ключа от его квартиры, вы не встретились ни с кем из его родственников и сам мужчина ни разу не заговорил о совместной жизни или семье. Ваши отношения не развиваются, потому что он этого не хочет».

7. «Многие мужчины держат женщин в «списке резерва». Если мужчина знает, что вы всегда в его распоряжении, он подумает: «Я знаю, что она меня хочет, значит, ее можно держать в списке резерва. А пока поищу-ка я, не подвернется ли что-нибудь поинтереснее». Поэтому вы никогда не должны быть легкодоступны. Не позволяйте мужчине расслабляться. Он должен беспокоиться, а почему это у вас появились другие планы и куда это вы собрались без него.

8. «Если мужчина говорит: «Давай оставим все, как есть», он недвусмысленно дает понять, что брак не входит в его планы».

9. «Отношения, основывающиеся на комфорте и привычке. С самого начала мужчине не приходится прикладывать усилий. Очень многое можно понять по тем поступкам, которые мужчина совершает рядом с женщиной. Открывает ли он дверцу автомобиля? Или просто подъезжает к тротуару и сигналит? И никогда не следует поздно вечером отправляться к нему домой. Это огромная ошибка!»

10. «Многие мужчины используют кольцо в качестве наживки. Они обещают купить кольцо, но так и не делают этого. Такой мужчина может рассматривать вместе с вами свадебный журнал и сказать: «Ты была бы гораздо более красивой невестой». А потом окажется, что до брака ему нужно сначала получить повышение или найти новую работу».

Шерри Аргов
«Стерва выходит замуж»

Источник

10. Оставь все так, как есть

10. Оставь все так, как есть

Всё представляет собой одно единое целое, которое не существует отдельно от нас. Мы полностью слиты с ним так же, как и всё остальное. В этом смысле нашего отдельного бытия нет и быть не может. Все, что есть — одно неделимое бытие. Осознаем мы это или нет — не важно, поскольку ни осознание единства, ни его отсутствие не могут ничего ни прибавить, ни убавить к тому, что есть. Есть же лишь это одно, сверкающее перед нами бесконечными формами и оттенками.

Глядя на картину, мы видим образ и забываем о том, что этот образ существует только в нашем сознании, а, по сути, картина — всего лишь кусок холста и перемешанные между собой краски. Так же воспринимая вселенную и себя в ней, мы верим в реальность обоих, не понимая, что всё существующее соткано из одной тончайшей субстанции, которую мы называем сознанием.

Видящий представляет собой точно то же сознание, из которого соткан весь видимый им мир. Таким образом, сознание смотрит на сознание, слышит, чувствует и обоняет сознание, то есть, по сути, играет само с собой. На самом же деле, ничего не происходит. Все это подобно воде вливающейся в воду. Мы — фантомы, персонажи сновидения в вечной игре сознания с самим собой.

Как персонажи космического сна, мы свободны делать всё, что угодно или не делать ничего, это не может ничего изменить в происходящем. Свободен или нет персонаж сновидения? Вопрос явно не имеет смысла, поскольку само существование этого персонажа лишь кажущееся. Его свобода и рабство — такие же фантомы, как он сам. Поэтому вопрос о свободе воли не имеет смысла. Свобода приходит с пробуждением ото сна.

Существует мощная гипнотическая сила, заставляющая нас верить в реальность мира и собственного индивидуального существования. В Индии эту силу называют майя [Слово «майя» происходит от санскритского глагольного корня «м?», что означает «измерять». Смысл здесь в том, что мы измеряем, делим на части, ограничиваем Бесконечное. — прим. авт.]. Сила майи огромна. Она работает ежесекундно, готовая скинуть нас вниз с каждой ступени лестницы садханы. Для этого у нее есть бесчисленное количество уловок и ухищрений. Но есть и противоположная сила, помогающая нам проснуться. Очнуться, пробудиться от гипноза означает увидеть мир и себя такими, как они есть, и обрести свободу.

Освобождение персонажа сновидения невозможно. Он может проснуться лишь в следующем сне, потом в следующем, и так без конца. Для окончательного пробуждения персонаж должен раствориться, безвозвратно исчезнуть в создавшей его силе безличного сознания.

В этом смысле просветление подобно смерти: пока есть мы, его нет. Когда оно приходит, нас уже нет. Именно поэтому индивидуальное сознание всеми силами отталкивает освобождение, стараясь максимально продлить свое пусть и не очень счастливое, но зато полностью индивидуальное существование.

В нашей ли власти пробуждение, коль скоро мы — всего лишь фантомы в смысле абсолютной реальности? Очевидно, что нет. В этом смысле, мы можем совершенно успокоиться и немедленно прекратить какие бы то ни было поиски. Но можем ли мы успокоиться и перестать искать? Нет, и этого нам также не дано. Мы обречены на поиск.

Но что же все-таки делать с собой и со своей жизнью?

Нужно просто оставить себя и все остальное таким, как есть. Не имеет значения, насколько мы сможем улучшить качество своего сна, от этого он не перестанет быть сном. Не нужно менять содержание сновидения, нужно очнуться от него. Это означает перестать пытаться изменить себя.

Перестать стараться стать мудрее, красивее, стройнее, богаче, лучше, чем мы есть. Прекратить безуспешные попытки стать продвинутым, сильным, просветленным и свободным. Просто оставить себя в покое — полностью расслабиться по собственному поводу. Принять себя таким, как есть, и остаться в этом принятии. Требовать немедленного освобождения означает отдалять его. Принять свою судьбу и исполнить свое предназначение — наикратчайший путь к свободе.

Нужно полностью прекратить дергаться по поводу того, что с тобой будет. Не вспоминать прошлого. Не придавать значения настоящему. Навсегда отбросить озабоченность собственным здоровьем, личными отношениями, недостатком денег, отсутствием понимания и любви ближних. Наконец и полностью — глубоко по-настоящему успокоиться.

Успокоиться так, чтобы более не возникало даже тени беспокойства по какому бы то ни было поводу. Прямо сейчас, в эту самую секунду начать процесс тотального расслабления и отпускания всего, что только в нас есть — расслабить тело, психику, растворить тревогу и бесконечную озабоченность миллионом вещей.

Расслабиться по поводу того, что это расслабление у нас не получается, а, возможно, и никогда не получится. Понимаете, что это значит? Перестать дергаться по какому бы то ни было поводу вообще! Реализовавший это знание, удовлетворенный, освободивший ум человек живет счастливо, просто наблюдая наблюдаемое, слушая слышимое, чувствуя чувствуемое, нюхая пахнущее и просто ощущая вкус пищи.

Для того чтобы настолько успокоиться, нужно искренне и чистосердечно наплевать на себя, наплевать на все свои проблемы и заботы, на все обстоятельства и невозможности. Однако если мы начнем процесс подобного расслабления, то скоро убедимся в том, что не сможем этого сделать, если не перестанем хватать.

Мы хватаемся за все — за людей, за обстоятельства, которые кажутся нам благоприятными, за мысли, за чувства. Как это ни странно, мы так же накрепко привязаны и к нашим страхам, волнениям и беспокойству. Мы постоянно находимся в напряжении. Нам кажется, что если мы схватимся за что-то и будем крепко-крепко держать, это останется с нами. Но это не так.

Время сносит все, ничего не остается. Рука не может удержать ни воздух, ни воду, ни огонь. Однако мы боимся пустоты, и все время пытаемся ее чем-то заполнить. Мы не хотим потерять все и остаться ни с чем. Мы боимся свободы.

Читайте также

Глава 13 Я есть везде, где есть мои санньясины

Глава 13 Я есть везде, где есть мои санньясины Вопрос первый:Возлюбленный Ошо,Что такое поле будды? Просто жить бок о бок, вместе заниматься делами — это как-то не тянет на поле будды; чего-то не хватает. Мне кажется, что поле будды требует нечто более глубокое — нечто такое,

30. Есть то, что есть, и это не достигается

30. Есть то, что есть, и это не достигается Другого игрока не существует Есть То, что есть, и этим нельзя гордиться. Есть То, что есть, и нечем бахвалиться. Есть То, что есть, и это не достигается. Бытие как таковое обладает двумя основополагающими тенденциями: борьба за

Есть то, что есть.

Есть то, что есть. В теории все выглядит очень гладко, однако как этот сдвиг восприятия от положения творца к положению пассажира проявляется в нашей повседневной жизни? Позволь привести тебе пример. При этом не жди фейерверков—в опыте, о котором я сейчас расскажу, нет

Оставь в покое

Оставь в покое Прежде чем мы двинемся дальше, нужно обсудить еще один вопрос. Я помню, что в начале этой главы мы говорили о мироздании так, как будто оно материально и подвижно.Я сделал это для того, чтобы построить мост к следующей идее, которую мы должны рассмотреть в

68. Оставь надежды

74. Оставь людей в покое

Источник

Оставим все как есть?

Найдены возможные дубликаты

Пикабушники Казахстана

4.5K поста 6.7K подписчик

Правила сообщества

Пост должен иметь хоть какое то отношение к Казахстану!

За что у нас банят:

Мол: «вот тут поставим тень и вот тут и вот ещё одну тут! все! устал!»)

Но когда мы приехали там был просто рай на Земле. Все было в цветущих маках. В любую сторону ярко красно- зеленый ковер. Красота неописуемая.Все сопки были в цветах

Там наверху сказали, что это фотошоп, а я верю, что так и есть, так как видел все это воочию

Это не каждый год? А я думал каждый. Меня потом после учебки перебросили в Сем-ск. Поэтому я больше такого чуда не видел

Хз. У нас в Джамбуле (Тараз) в предгорьях каждый год такое цветение. Даже с автовокзала видно когда за Акбулымом (Ильичом) маки расцветают. Действительно «ярко красно-зеленый ковер».

В городе одуванчики. В предгорье маки

Да я сильно-то и не спорю. Я за то, что эти маки растут в таких жестких условиях и тут они могли вырасти

Скорее всего ты прав. ТС мог бы и защитить свой пост, сказать, что это не фейк, а все натуральное. Но молчит

Совпадают, у вас просто чувства перспективы нету

Это был стёб вообще-то (

Сначала природа покайфует, потом люди.

Спасибо за Алма-Ату ) Аж вздрогнул.

Ночной кошмар Собянина

Апрель для маков в Алматы рановат. Первые маки будут у нас в мае.

Может это в Парке Первого Президента?

ты может не поверишь, но в своё время нарки нам чуть весь огород не вытоптали, когда у нас зацвёл единственный цветочек дикого мака, всем пофиг на то что дикий, это же мааак, так же и с конеплёй

А уж как без казахов!

Сочи после снятия карантина

из сериала «7 миров одна планета» Азия

За время карантина природа настолько очистилась

Что в Неве снова появились подводные лодки

К нам вернулись.

наверное все слышали, что за время карантина земля сделал передышку и природа отдышалась хоть и не долго. так вот к нам в подъезд вернулись тараканы. я их не видел лет 20. такие дела.

Руководство для путешественников по центральной Норвегии

Пока мы все сидим на карантине и неизвестно когда сможем снова ощутить твердость кресел в эконом классе, скучаем по штрафам за перевес ручной клади и с теплотой вспоминаем длинные очереди на досмотр в аэропорту, предлагаю сделать маленькое виртуальное путешествие по центральной Норвегии. Данную статью я подготовил для русскоязычной норвежской газеты еще до пандемии, надеюсь она окажется интересной и для вас.

Норвегию принято считать одной из самых живописных стран Европы, с которой по моему мнению может посоперничать разве что Исландия. В этой статье я постараюсь познакомить вас с моими любимыми местами в центральной части страны и вдохновить вас на небольшое приключение.

Свое первое путешествие по этим местам я совершил приблизительно 3 года назад в качестве пейзажного фотографа поэтому также дам рекомендации, которые помогут вам получить наибольшее удовольствие от этой поездки.

Лучшее время года: май-июнь или август-сентябрь. В это время достаточно тепло для полноценного кемпинга, но в тоже время вы сможете увидеть суровость норвежских гор, покрытых льдом и снегом.

Лучшее расписание: из-за того, что летом в Норвегии белые ночи, я рекомендовал бы посещать все эти места именно в вечернее-ночное время, а отдыхать днем. Во-первых, вы полностью избегаете толп туристов, за которыми иногда сложно разглядеть цель маршрута. Во-вторых, всю ночь вас будет сопровождать великолепный северный закат, да и горные серпантины легче проезжать, когда они пустые от других водителей.

Инженерное чудо света. Череда мостов, перекинувшаяся через несколько скалистых островов, является узнаваемой визитной карточкой Норвегии. Главный остров огибает смотровая дорожка, стоя на которой можно бесконечно долго наслаждаться закатом над Атлантическим океаном. С этой же дорожки можно сделать прекрасные кадры на фоне возвышающегося моста. Особенно эпично это место выглядит во время штормов, когда брызги от волн захлестывают саму дорогу, но даже в штиль это место, которое стоит посетить.

Лучшие ракурсы для фото: у подножья моста или с вершины горы.

Тропа троллей, горный серпантин, поднимающийся из ущелья на высоту 858 метров над уровнем моря. Может стать серьезным испытанием для не привыкших к горным дорогам водителей (но, если вы все же добрались туда, значит вы справитесь ). На вершину по мимо автомобильной дороги с уклоном до 9% и шириной местами до 3 метров имеются пешие тропы. На верху вас ожидают типичные для таких мест сувенирные магазины и кафе, а также две обзорные площадки. С первой вы можете наблюдать за водопадом, высотой 180 метров, а вот вторая представляет гораздо больший интерес. К ней ведет достаточно длинная лестница и сама площадка парит над пропастью на высоте около 200 метров! Главный совет, которым я хотел бы предостеречь всех желающих посетить это величественное место, это проверять прогноз погоды и особенно облачность в этом регионе. Несколько раз мне случалось попасть в момент, когда низкие облака густым туманом закрывали всю вершину и не давали никакой возможности видеть что-то дальше 20 метров. Также стоит уточнить что это место закрыто до тех пор, пока там не растает снег и не пройдут ежегодные ремонтные работы во время которых устраняют повреждения дороги и ограждений от скатившихся с гор валунов. Проверить текущий статус можно на сайте vegvesen.no

Лучшие ракурсы для фото: определенно со второй смотровой площадки.

Городок Гейрангер находится на берегу Гейрангер фьорда, внесенного в список всемирного наследия ЮНЕСКО. На сколько популярно это место, можно судить по тому, что в летний сезон количество жителей увеличивается с 300 до 2000. В Гейрангере, также как на тропе троллей имеются 2 основные смотровые площадки, правда любоваться видом можно на всем пути следования по крутым серпантинам ведущим в город. Глубина фьорда местами превышает 500м и дает возможность огромным круизным лайнерам швартоваться у самого города. В летнее время вы можете наблюдать сразу несколько судов, стоящих на якоре и ждущих своей очереди выпустить туристов со всего мира в этот маленький милый городок.

Широкую известность это место получило после выхода норвежского фильма катастрофы «Волна» 2015 года. Фильм повествует о реально существующей угрозе обрушения скалы в нескольких километрах дальше по фьорду, которая поднимет волну предположительно в 40 метров и нанесет серьезный урон городу. Поэтому если вы решите переночевать в Гейрангере, гостеприимные хозяева по правилам должны будут рассказать об опасности и провести краткий инструктаж по эвакуации.

Лучшие ракурсы для фото: со смотровой площадки Ørnesvingen.

Нигардсбреен это рукав самого большого ледника в континентальной Европе Юстедалсбреэн. Также это одно из самых доступных мест в ближайшее время прикоснутся к настоящему леднику на территории центральной Норвегии. Однако стоит поторопиться, потому что на примере этого места можно убедиться, как быстро мы можем потерять эту возможность в течение буквально следующих 5-10 лет. На фотографии, которую я сделал с дрона в 2017 году вы можете видеть примерно на 30% процентов больше льда чем уже есть на самом деле. Приехав в это место ровно через год, я был поражен что ледник отступил более чем на 20 метров. Всего за год.

Отдельным приключением будет путь от парковки к самому леднику. Горная тропинка проходит через заросли, валуны и ручья, и потребует от вас подготовленной непромокаемой обуви.

В летний период есть шанс арендовать лодку и сократить маршрут, который обычно занимает около часа в одну сторону примерно в половину. Существуют специальные туры с опытными гидами в глубь ледника.

Лучшие ракурсы для фото: у подножья ледника или во время экскурсии по поверхности ледника.

Ютунхеймен мое любимое место во всей Норвегии. Живописные ландшафты, где взглядом порой сложно найти хотя бы одно дерево. Только тундра и величественные горы с ледяными шапками в любое время года. Если вы попадете сюда раним летом, когда в Гейрангере можно увидеть туристов в майках и шортах, тут вас будут ожидать озера, покрытые льдом, и стена снега по обе стороны дороги высотой более 2 метров. Ютунхеймен это то место, где в летнее время вы все еще можете захватить с собой лыжи, так-как некоторые трассы могут принять вас даже в середине лета.

По пути следования вы будете встречать множество обзорных площадок. Я рекомендовал бы вам останавливаться на каждой из них! Потому что каждая уникальна и откроет очередную горную долину с еще более интересного и необычного ракурса.

Лучшие ракурсы для фото: смотровые площадки на трассе 55.

Источник

Изменяться // нельзя // оставить всё как есть: где и почему мы ставим запятую

“Прежде чем попытаться инициировать трансформацию
вы должны сначала оценить способность человека или группы
измениться в запланированном направлении”.

Дон Бек и Крис Кован, создатели теории “спиральной динамики” —
системной модели развития человеческих ценностей и культур

Традиционно, чтобы закопаться в проблеме, достаточно нажать кнопку любой из поисковых интернет-систем. “Управление корпоративными изменениями” — пример показательный. Свежесть аромата этой темы, привлекающей многих своей актуальностью, быстро исчезает, растворяясь в десятках многообещающих тренингов. Негатив многократно усиливается после того, как благие пожелания и приложенные усилия по внедрению смоделированных рекомендаций не приводят к заветному результату. Не секрет, что порядка 70% проектов, направленных на внедрение новых технологий, методов управления, организационные изменения и т.п., к сожалению, сильно не дотягивают до первоначально желаемого образа. Процент неудач становится еще выше, если речь идет о наиболее сложном виде изменений — трансформации корпоративной культуры компании.

Единственное спасение: сфокусироваться на главном — фундаментальных причинах неудач в корпоративных инновациях. Из них выбрать одну, что находится рядом с острием проблемы.

Обозначить такую причину помогут две типичные и совершенно реальные зарисовки из повседневной бизнес-практики. Вот, пример первый:

– Из года в год бьёмся над проектом автоматизации ключевых показателей компании. Вместо стандартных ИТ решений непосредственный заказчик “накручивает” невообразимые требования.

– А вы попробуйте попредметнее поработать с этим руководителем, покажите все базовые возможности уже имеющихся систем и пр.

– Да что мы только не делали, только что не плясали! Ничего не получается!! Приходится изобретать велосипед с “четырьмя с половиной квадратными колесами” вместо того, чтобы давно ездить как нормальные люди. Все запутались. Никто не понимает, как это устроено и почему нужно добираться из Краснодара в Сочи через Магадан? Ни одна компания так не работает.

– Убеждено заказчиком, что так вроде бы правильно.

– Так в чем же причина?

– Сами не знаем. Уже сменилось 4 разработчика, а “воз” (по классику) “и ныне там”.

А вот второй пример:

– Нам нужна совершенно прозрачная система управленческого учета!

– Так за чем же дело стало? У меня есть разработчик, который все схватывает на лету. Уверен, если мы конкретно обсудим с ним принципиальные подходы к построению такой системы, он сможет оперативно представить варианты технического решения подобной задачи.

– Тогда я подумаю над тем, кто может войти в нашу команду.

– Да. И поищи толковый опыт решения подобных проектов.

– О,кей! Сегодня же скажу “О,кей” и “Гуглу”. Он меня понимает с полуслова!

Первый пример, сплошь и рядом обнаруживает себя в различных вариациях и масштабах, когда речь заходит о развитии бизнеса любой компании. Второй, к сожалению, проявляется существенно реже.

Нетрудно догадаться, что рассматриваемая нами причина лежит в плоскости психологического измерения личности. Все изменения делаются людьми и с людьми… готовыми или неготовыми к этим изменениям, способными или неспособными изменяться, открытыми или закрытыми в своем сознании к переменам. Попытки изменить что-либо, игнорируя то, как люди воспринимают новое, являются, мягко говоря, малоперспективными. Поэтому обозначим одну из важных причин неудачных преобразований — непонимание и игнорирование ключевых психологических механизмов, влияющих на динамику изменений как самого человека, так и изменений вокруг него. Когда внутреннее принятие инноваций, новых ценностей, существенная коррекция служебного поведения сотрудников действительно важны, следует обратить особое внимание на данное обстоятельство.

Мы все меняемся, но меняемся очень по-разному

Итак, не все люди обладают одинаковой способностью воспринимать изменения и соответствующим образом изменяться. Основоположники “спиральной динамики” Дон Бек и Крис Кован для оценки данной способности используют термин “потенциал для трансформации”. Они полагают, что последний у различных людей может находиться в любой точке на прямой от “ОТКРЫТОГО к изменениям СОЗНАНИЯ” до “состояния СОЗНАНИЯ, ЗАКРЫТОГО к изменениям”. Промежуточной реперной точкой является “АРЕСТОВАННОЕ (временно, частично закрытое, ограниченное) СОЗНАНИЕ” (см. рис.1).

Рис.1. Потенциал личности для трансформации
во многом определяется уровнем открытости сознания для изменений.

“Арестованное” мышление можно сравнить с косметическим ремонтом. Привычка не выходить за флажки, формирует стремление к незначительным улучшениям, к действиям в рамках дозволенного, “исполнительскую” психологию, ограничительное поведение, потребность в твердой почве и наезженной другими колее. Да, изменения возможны, но не радикальные. Лучше шлифовать и оттачивать, чем ломать и кардинально перестраивать. Новые условия порождают сомнения, вызывают неуют и чувство тревожности, формируют подспудное желание не торопится. Вроде бы надо и, в то же время, пусть это начнется послезавтра, попозже или, что ещё лучше, с 1 января.

“Закрытое” сознание характеризуется: боязнью перемен, стремлением оставаться в старой реальности во что бы то ни стало, психологическим капсулированием, дистанцированием, активным сопротивлением переменам, негативной оценочной позицией в отношении предлагаемых новаций или нестандартных идей. Чем более выражено такое состояние сознания, тем сильнее отклоняется другое мнение коллег, тем быстрее “инакомыслящие” становятся “врагами”, “еретиками”, “отступниками”, тем более агрессивными становятся реакции в отношении тех “глупцов”, кто подвергает сомнению устоявшийся порядок вещей, тем у′же круг доверия окружающему миру.

Предложенный подход дифференцирования сотрудников по отношению к новому позволяет вероятностно оценить: не только успешность планируемых преобразований, но и степень целесообразных изменений, количество требуемой от руководителей энергии, которую необходимо затратить для достижения положительного результата. Не менее важным является понимание уровня стресса, который вызовут предстоящие изменения, а также что и как нужно сделать, чтобы облегчить реформаторскую работу.

В диагностическом плане оценочные процедуры в отношении уже работающих сотрудников вполне могут опираться на методики экспертного оценивания. Этого достаточно, чтобы с необходимой долей объективности определить точку состояния сознания на оси “открыто-арестовано-закрыто”.

Как вариант предлагается следующий “чек-лист экспертной экспресс-оценки “открытости” к изменениям”, которым может воспользоваться руководитель в отношении подчиненных сотрудников (см. рис. 2.)

Рис.2. Критерии экспертной экспресс-оценки “открытости” сотрудника к изменениям.

В зависимости от условий диагностики экспертное оценивание может быть усилено мнением бо′льшего количества оценивающих, т.е. процедурами 180º или 360º.

Вполне очевидно, что, если мы хотим проводить более радикальные преобразования, сокращать сроки реформ и повышать эффективность наших новаторских усилий, необходимо аккумулировать число сотрудников, сознание которых открыто к переменам. Необходимо работать с корректируемыми формами “арестованного” сознания и прямо признать, что у большинства лиц с “закрытым” сознанием возможности действовать по-другому может просто не существовать в их “карте мира”. И наши усилия по осуществлению изменений будут потрачены впустую.

Однако очевидность обозначенных намерений не означает такой же очевидности при оценке соискателей на открывающиеся в компаниях вакансии. Вопрос дифференцированной оценки “открытости-закрытости” сознания существенно осложняется в ситуации подбора персонала. Как быть? Следует глубже опуститься в понимании психологической природы внутренних установок личности. Там же лежат и нужные для практики диагностические “ключи”.

“Ключи” от нашего сознания

На самом деле “открытое-закрытое” сознание не более, чем метафора. И речь идет не о нашем “Эго”, не о рациональном уровне сознания, обеспечивающем понимаемые, сознаваемые, произвольные действия, а о бессознательном уровне нашей психики. “Открытыми” или “закрытыми” являются бессознательные фильтры нашего восприятия действительности — соответствующие метапрограммы. Для начала несколько слов, как и почему это работает.

Мы живем в очень сложно устроенном мире, который посылает нам сотни, тысячи стимулов ежедневно. Чтобы совладать с ним, мы “опускаем” (игнорируем) одни стимулы. Мы обобщаем другие стимулы, которые превращаются в общие категории. И мы искажаем третьи стимулы, создавая наш собственный внутренний мир — наши представления.

Такое функционирование нашего сознания связано с тем, что в любой конкретный момент времени мы можем осознанно воспринимать 5-9 переменных. Если мы выходим за эти рамки, происходит перегрузка нашего внимания. Поэтому, когда нам необходимо сосредоточить (а значит “включить”) свое внимание именно на содержании входящей информации, то программы более высокого уровня, ответственные за структурирование информации (метапрограммы) должны работать на автоматическом уровне. Эти алгоритмы сортировки поступающей информации, усвоенные много раз и проверенные “на успешность” в практической деятельности, вытесняются в бессознательное. Тем самым становятся вторым незримым “Я” нашего мышления.

Таким образом, метапрограммы возникли из естественной потребности человека психологически комфортно (для себя) структурировать многообразие информации, поступающей от окружающего мира, наполняя её своим субъективным смыслом.

В качестве примера можно привести следующее классическое сравнение: точки зрения “оптимиста” и “пессимиста”. Два человека смотрят на стакан с водой (объективная реальность 1-го уровня). В зависимости от метапрограмм каждого, один из них скажет, что стакан наполовину пустой, а другой скажет, что стакан наполовину полный. И оба они будут правы. Просто каждый из них видит “лишь так” и “лишь ту” часть действительности, которая больше всего подходит к его субъективному восприятию окружающего мира (реальности 2-го уровня). Парадокс нашей жизни заключается в том, что, находясь в реальности 1 уровня, мы принимаем решения и строим своё (т. ч. и служебное) поведение исходя из реальности 2 уровня. Как говорится, “жизнь — это не то что с нами происходит, а то, как мы к этому относимся”.

Итак, метапрограммы, по своей сути, есть фильтры восприятия человеком окружающего мира и фокусировки его внимания, которые действуют на уровне бессознательного. Они — есть результат усвоенного им собственного поведенческого опыта. Закрепленный опыт формирует те внутренние “очки”, сквозь которые преломляется всё, что окружает человека. Метапрограммы есть не что иное, как “ценности — средства”, весьма глубоко укореняющиеся в личности. Мы сортируем и просеиваем всю поступающую информацию, с тем чтобы сохранить целостность нашего мировоззрения. Вот почему этот субъективный защитный механизм, охраняющий нашу систему убеждений, часто оказывается сильнее, чем объективная необходимость в осуществлении перемен.

Существует достаточно разнообразный список метапрограмм. Их количество варьируется различными психологами от 7 до 51. Большинство из них ортогональны, т.е. имеет два противоположных друг другу полюса. В этом отношении каждый человек с диагностической точки зрения м. б. представлен “точками” на осях, задаваемых этими противоположными полюсами. Однако наше внимание будет сосредоточено на рассмотрении 3-х из них, непосредственно определяющих степень “настороженности” человека к изменяющимся условиям жизни, и, соответственно, влияющих на уровень адаптационных возможностей по отношению к новому. К ним относятся метапрограммы:

Их оценке следует уделить своё внимание, если мы хотим понять индивидуальный или групповой “потенциал для трансформации”. Если быть более точными, нас в большей степени интересуют особенности “запирающих” фильтров. Именно выраженные “избегающие”, “внутренне реферированные”, “выжидающие” лица крайне трудно воспринимают любые новации. В этом отношении существенно больше вероятности, что их сознание будет устойчиво находиться в “арестованной” зоне, либо будет смещено в зону, “закрытую” для изменений.

Рис.3. Полюса 3-х метапрограмм, значимо влияющих на восприятие нового.

1-й запирающий ключ: “Как бы чего не вышло!”

У каждого человека есть в жизни цели: большие и маленькие, краткосрочные и перспективные. И есть внутреннее “топливо” — мотивация, т.е. та энергия, необходимая нам для достижения поставленных целей. В зависимости от того, куда направлен мотивационный вектор большинство людей распадается на две большие и противоположные группы.

Для одних мотивационный вектор направлен на достижение цели. Положительный образ желаемого, как правило, превышает все потенциальные отрицательные факторы, которые могут препятствовать осуществлению задуманного. Люди типа “движение “К…” (успеху, цели и т.п.) знают, чего хотят, и создают собственную мотивацию для достижения результатов. Человек “Идущий К…” в большинстве случаев говорит именно о том, чего он хочет достичь. Их поведенческая “философия” укладывается в известный жизненный принцип: “Если хочешь добиться цели — ищи средства, а не причины, мешающие ее достижению”.

Интересующий нас противоположный полюс. “Движение “ОТ…” или “Избегание”, заставляет думать его обладателя в первую очередь об опасностях, угрозах, опасениях. Это, как правило, побуждает человека, прежде всего, делать выбор, касающийся безопасности и избегания проблем.

“Мне важно, чтобы не было непредвиденных обстоятельств”, — говорит Ваш коллега, выражая, таким образом, свое желание, чтобы “все шло по плану”. Он строит свою речь (стилистически и психологически) с использованием частицы “не”. И Вы понимаете, что у него преобладает стремление к избеганию. Тем самым он посылает Вам скрытый сигнал: “меня интересует, в первую очередь, каких неприятностей можно избежать, следуя Вашей логике, соглашаясь с теми или иными новыми условиями?”. Такой сотрудник легко осознает проблемы, он знает, как их избегать и четко представляет, чего он “НЕ хочет”.

В контексте отношения к новому, это, пожалуй, самая главная особенность целеполагания — гораздо важнее уйти от проблемы, чем прийти к её решению.

“Карта мира” “избегающей” личности лучше всего выражается афористичными убеждениями в том, что:

Подобные убеждения, опробованные на практике, закрепляют уверенность “избегающей” личности в его оценках действительности, переплавляются в такие ценности консерватизма как: стабильность, безопасность, приверженность традициям, умеренность, осторожность, перфекционизм и контроль.

Отсюда произрастают характерные признаки соответствующего поведения:

Развитие — есть всегда путешествие в неизвестное, которое в принципе невозможно без совершения ошибок. Для изменения нужна позитивная реакция на ошибки. А их отсутствие должно пугать больше, чем их наличие. Тогда какую культуру развития сможет создать руководитель, который в основу своего личного поведения закладывает стремление избегать этих самых ошибок?

Обо многом вышесказанном — иллюстративный эпизод из одноименного фильма по пьесе Н.В. Гоголя “Женитьба”. Классическое произведение, признанные актеры, вечный сюжет на тему изменений в жизни. Финал предсказуем, если надворный советник Иван Кузьмич Подколесин (в исполнении Алексея Петренко) был втянут в такую “хлопотливую, черт возьми, вещь — женитьбу”.

Ключ “избегающего”: “Изменяться нельзя, оставить всё как есть! Закрыть дверной замок, да и засов изнутри задвинуть покрепче! Как бы чего не вышло!”

2-й запирающий ключ: “Сам решаю!”

Пожалуй, нет среди метапрограмм более часто “употребляемой” людьми чем “внутренняя — внешняя референция”. И связано это с тем, что мы ежеминутно, ежечасно, ежедневно, еженедельно и т.д. оцениваем и принимаем самые разнообразные решения. И каждый раз актуализируем механизм рассматриваемой метапрограммы.

Итак, данная метапрограмма имеет прямое отношение к тому, какие основания использует человек для принятия решений. Референция – означает:

В соответствии с этим нам присущи два фундаментальных способа оценки: ситуаций, людей, опыта или идей.

1 способ. Мы можем оценивать исходя из чего-то находящегося вне нас, внешнего способа, и тогда мы говорим о “внешней референции”. Если у нас “внешняя референция”, то это означает, что мы автоматически принимаем как правду, правильное, хорошее мнения значимых других. Мы ориентированы на “авторитеты”: кумиров, знатоков, экспертов, принятые кем-то правила приличия и т.п.

Потребность получать обратную связь от референтных (авторитетных для нас) личностей приводит к тому, что люди с “внешней референцией” значительно ориентированы на общение и чаще являются хорошими коммуникаторами. “Внешняя референция” развивает внимательность и чуткость к изменениям, способствует хорошей обучаемости.

2 способ. Мы можем исходить из нашей собственной системы отсчета, внутреннего способа, и тогда мы говорим о “внутренней референции”.

Если у меня “внутренняя референция”, я могу выслушать мнение других, но решаю, полагаясь исключительно на свои собственные умозаключения и оценки. Это могут быть: индивидуальные принципы, собственная философия, выстраданная идея. В яркой степени полюс “внутренней референции” представлен бунтарями, идущими против течения, независимыми мыслителями, подвергающими всё своему сомнению, полководцами и крупными руководителями, способными принять всю полноту ответственности на себя. Люди с внутренней референцией часто становятся предпринимателями, лидерами, первооткрывателями. Они прокладывают новые пути.

Здесь следует сказать: “Стоп!” И поставить вопрос не только риторически: Как может позиция “внутренне реферированной” личности одновременно, с одной стороны, являться стимулом к развитию и внедрению нового, с другой — быть тормозом прогресса и изменений?

Действительно, критическое мировосприятие, сильная внутренняя убежденность, преданность идее укрепляют целенаправленность “внутренне реферированной” личности, формируют сильное, волевое, достиженческое начало, лидерские особенности, без которых невозможно по-настоящему эффективно осуществлять задуманные перемены.

Вместе с тем, привычка оценивать действия и принимать решения, исходя исключительно из собственной “карты мира” приводит к деформации механизма обратной связи. Все, что поступает из внешних источников, проходит метапрограммные фильтры лишь в том случае, если это не противоречит собственным убеждениям и ценностям или принимается в расчет, когда это выгодно. Это приводит к тому, что собственное мнение относительно той или иной ситуации будет всегда важнее и весомее, чем внешняя обратная связь. Игнорирование “иного” здравого смысла искривляет объективную оценку ситуации, формирует непогрешимость и самоуверенность. Ситуации, когда действительно необходимо изменить линию служебного поведения в связи с изменившимися условиями, воспринимаются как “происки врагов”, попытки подорвать авторитет, посягательства на значимое, выстраданное, кровное, родное. Все это приводит к усилению авторитарных, консервативных, ригидных (лишенных гибкости) и гневливых тенденций в структуре характера, которые во многом являются ядром личности с выраженной “внутренней референцией”.

Его “карта мира” утверждает:

Соответственно индивидуальные ценности тяготеют (в терминах “спинальной динамики”) к “красному” (силовому) и оранжевому (достиженческому) культурным кодам, включающим в себя: силу, независимость, доминирование, индивидуализм, амбициозность, власть, влияние, статус и др.

Чем более выражен рассматриваемый полюс данной метапрограммы, тем ярче и заострённей становятся указанные особенности. К ним добавляются склонность к агрессии, конфликтность, недоверие, высокомерие, скрытность, переоценка собственных сил и способностей. Как известно любая черта личности, получающая свое чрезмерное развитие, неизбежно переходит из области своих достоинств в область своих же недостатков. Выраженная “внутренняя референция” переводит упорство в упрямство, критичность — в подозрительность, принципиальность — в конфликтность и пр. пр.

Высокая эгоцентричность, выражающаяся в абсолютизации своей точки зрения, низкая способность к самоанализу, восприятию обратной связи, а, следовательно, коррекции и само коррекции своих особенностей и, в первую очередь, “ценностного” ядра делают процессы личностного роста весьма контрпродуктивными, выставляют серьезные барьеры на пути трансформации. Зачастую компаниям крайне сложно избавиться от таких людей, чтобы расчистить поле для назревших изменений. Склонность к конфликтному отстаиванию своей позиции, неоднократно отточенная в “боях”, делает противостояние с этими людьми трудно разрешимым.

Знаменитое изречение Эйнштейна гласит: “Проблема не может быть решена в рамках того сознания, в котором она возникла”. Отсюда, позитивные изменения в компании, как оборотная сторона проблем, должны начинаться с изменений в мировоззрении лидера, с отказа от собственных убеждений и ценностей, не выдержавших проверку временем, не соответствующим реалиям сегодняшнего дня. Но как можно измениться тому, кто не способен признать собственные ошибки, кто возводит свое мнение на пьедестал абсолютной истины?

Масштабные изменения бизнеса в современном мире невозможны в одиночку. Они требуют участия профессиональной и сплоченной команды. Тогда как можно её создать без доверия, без равного положения среди равных, без уважения к позиции каждого?

Развитие, как уже отмечалось — есть всегда неизведанный путь. Тогда куда же можно зайти, если идти одному, полагаясь лишь только на своё снаряжение, отказываясь от помощи проводников? Как тут не вспомнить библейское: “Они — слепые вожди слепых. А если слепой ведет слепого, то оба упадут в яму!”

Ключи “внутренне реферированного”:

3-й запирающий ключ: “Тише едешь — дальше будешь!”

Активность человека как способность изменять окружающую действительность в соответствии с собственными потребностями, взглядами, целями, имеет особое значение как важнейшее свойство личности. Можно смело утверждать, что воздействие метапрограммы “стиля активности” носит всеобщий характер. Под её влиянием так или иначе преломляются все наши сознательные действия. Как и большинство внутренних “фильтров”, данная метапрограмма имеет 2 противоположных полюса: “инициативность” и “выжидание”.

Представители первого полюса сами являются источниками и инициаторами первоначальной активности. Избегая излишних раздумий, ненужного теоретизирования, они все проверяют на практике и личном опыте, предпочитают действовать быстро, если не стремительно. “Ввяжемся в бой, а там будет видно!”, “Куй железо пока горячо!”, “Промедление смерти подобно!”. Динамичность и деятельная активность этих людей ярко проявляется в их личностных качествах, подпитывающих и притягивающих друг друга. Импульсивность, решительность, энергичность, азартность, страстность, напористость, спонтанность, предприимчивость, оборотистость, деловая хватка. Эти и многие другие эпитеты весьма красноречиво характеризуют отношение “инициативного” человека к перестройке, новациям и изменениям.

Напротив, отношение “выжидающего” человека к любым действиям, его субъективный стиль активности характеризуется стремлением к анализу, повышенной рефлексией, неспешным реагированием и постепенным влиянием на ситуацию. Его действия являются ответными на возникающие внешние стимулы, а индивидуальные проявления активности всегда носят вынужденный характер. И в этом смысле общая линия поведения “выжидающего” пассивна.

В самой потребности полноценного анализа ситуации, понимания рисков и степени их влияния на нововведения нет ничего страшного. Это абсолютно необходимая процедура, вытекающая из требований здравого смысла. Опасность возникает, когда “выжидающий”, аргументируя затягивание решений, упускает действительно лучшее время для реализации задуманного. Более того, он может заменять сами необходимые действия рассуждением, искренне убеждая себя и окружающих, что этого, на данный момент вполне достаточно. Происходит как говорят психологи “сдвиг мотива на цель” — размышления о действиях становятся важнее самих действий. Последние откладываются “на послезавтра”. Далее метапрограммный фильтр находит и отбирает те аргументы из воспринимаемой действительности, которые “обосновывают” отказ от активных действий. Проекты “архивируются”, инициативы ставятся “на ручник”, документы, требующие принятия незамедлительных решений, “кладутся под сукно”.

Было бы странным наблюдать иное, противоположное поведение, ведь в “карте мира” “выжидающей личности” надежно зафиксировано, что:

Может стоит заранее присмотреться к ценностям “выжидающей” личности: аккуратности, терпению, доверию, уравновешенности, анализу, неторопливости, спокойствию, саморазвитию, духовности, эмпатии и соотнести их с планируемыми переменами, особенностями изменяющейся корпоративной культуры компании?

В контексте отношения к новому не стоит сильно критиковать “выжидающих” личностей. В существенной степени их метапрограммный фильтр, ценностная сфера и соответствующие поведенческие особенности проистекают из темпераментных характеристик, обусловленных, в свою очередь, особенностями нервной системы. “Выжидающие” сотрудники могут выполнять важную стабилизационную роль в любом коллективе, команде в т.ч. и на этапе перемен. Им более импонирует ролевая позиция “администратора” (в терминах управленческих стилей Ицхака Адизеса) — человека, следящего за тем, как выполняются задачи. Системное, структурированное мышление, склонность к анализу позволяют им обеспечивать эволюционную стабильность, устойчивость тех или иных внедряемых процедур, политик, процессов, принятых другими, более активными и инициативными коллегами. Проблемы начинаются там и тогда, где и когда степень выраженности метапрограммы “выжидание” внутри отдельной личности становится довольно яркой или концентрация “выжидающих” на 1 кв.м. “бизнес-поля” компании возрастает по тем или иным причинам.

Среди 43 пунктов шкалы стрессов Холмса и Рэя “перестройка бизнеса, большие изменения на работе”, “переход на другое направление в работе, смена сферы работы”, “изменение статуса, обязанностей и ответственности на работе” занимают соответственно 15, 18 и 22 место по степени влияния на жизнь человека.

Важно понимать, что вышеуказанные ситуации являются для “выжидающего” не просто стрессовыми, а требуют от него полностью противоположных проявлений активности. Длительное пребывание в ситуации “перемен” является сильнейшим фактором дезадаптации такой личности, будет приводить к дистрессовым состояниям, соматическим нарушениям и, в конечном итоге, к проблемам со здоровьем. Учитывая, что данная метапрограмма опирается на мало корректируемые, физиологически обусловленные особенности нервной системы, не следует думать, что такие люди будут любить перемены и гореть желанием изменяться. Практически всегда указанные стресс-факторы будут требовать от них мобилизации всех ресурсов личности и длительного периода восстановления. Так стоит ли тогда любителя шахмат заставлять заниматься экстремальным бейсджампингом?

“Необдуманные действия, практика без теории — опасны!”, восклицает “выжидающий”. Никто не спорит, если это не становится односторонней истиной, оправдывающей консервативное бездействие и нежелание перемен. Чего стоит рюкзак с учебниками по плаванию за спиной тонущего?

Не упрощая понимание, высветим “склонность к рефлексии” в “выжидающем” характере известного литературного героя, Ильи Ильича Обломова. Перечитайте в глубину роман А.И. Гончарова “Обломов”, насладитесь великолепной режиссерской работой и тонкой, психологичной игрой актеров в одноименном художественном фильме.

Ключ “выжидающего”: “Изменяться нельзя, оставить всё как есть!” Лучше еще раз подумать, а там видно будет. На всякий случай запрём инициативу в “долгий ящик”. Ключ в замок: щёлк, еще раз щёлк и еще раз щёёёлк! Так спокойней будет!”

Предложенный способ определения “потенциала личности для трансформации” реализован в практическом плане. Методика экспресс-оценки ценностных предпочтений сотрудников / кандидатов на основе метапрограммного подхода определяет 6 реперных точек. Они соответствуют степени выраженности каждого из двойных полюсов 3-х рассматриваемых метапрограмм. Это позволяет выстроить соответствующий профиль личности (см. рис.4.). Количественные показатели дают возможность оперативной фиксации результатов и сравнительного анализа. Общий вывод и прогноз делаются по результатам качественно-количественной оценки исследуемой характеристики личности на основе всей имеющейся совокупности данных о конкретном человеке.

Рис.4. Пример метапрограммных профилей личности.

Резюме

Серьёзные корпоративные преобразования, прежде всего, требуют новых умов “наверху”, а не только тренинговых процедур или тимбилдинговых мероприятий. Отсюда решающим является системная диагностика и подбор в компанию тех лиц, которые открыты к изменениям, которые по своей ценностно-мотивационной сфере соответствуют целевым задачам бизнеса компании и её корпоративной культуре. Чем выше должностной статус кандидата / сотрудника / руководителя тем в большей мере это имеет решающее значение.

Не стоит пытаться осуществлять трансформации в компании, не поняв предварительно, где и почему Ваши подчиненные / коллегии / соратники ставят свои “запятые”. Нужно оценивать состояние и степень готовность сознания личности или группы для предполагаемых изменений. Это не единственное, но одно из важных условий эффективного управления изменениями.

Подобная практика должна стать неотъемлемой частью культуры любых инноваций, предпринимаемых для развития бизнеса компаний. В противном случае мы с самого начала будем обречены на малополезное использование собственных усилий, денег и иных ресурсов. Бесплодные споры, закулисные противостояния, перегрузки и эмоциональные выгорания, сопротивление изменениям, холостой ход, неудачи и регрессы к старому! И всё это на этапе перемен! Нужно ли это каждому из нас?! Ответ очевиден.

Источник