Тогда оставляем все как есть

Изменяться // нельзя // оставить всё как есть: где и почему мы ставим запятую

“Прежде чем попытаться инициировать трансформацию
вы должны сначала оценить способность человека или группы
измениться в запланированном направлении”.

Дон Бек и Крис Кован, создатели теории “спиральной динамики” —
системной модели развития человеческих ценностей и культур

Традиционно, чтобы закопаться в проблеме, достаточно нажать кнопку любой из поисковых интернет-систем. “Управление корпоративными изменениями” — пример показательный. Свежесть аромата этой темы, привлекающей многих своей актуальностью, быстро исчезает, растворяясь в десятках многообещающих тренингов. Негатив многократно усиливается после того, как благие пожелания и приложенные усилия по внедрению смоделированных рекомендаций не приводят к заветному результату. Не секрет, что порядка 70% проектов, направленных на внедрение новых технологий, методов управления, организационные изменения и т.п., к сожалению, сильно не дотягивают до первоначально желаемого образа. Процент неудач становится еще выше, если речь идет о наиболее сложном виде изменений — трансформации корпоративной культуры компании.

Единственное спасение: сфокусироваться на главном — фундаментальных причинах неудач в корпоративных инновациях. Из них выбрать одну, что находится рядом с острием проблемы.

Обозначить такую причину помогут две типичные и совершенно реальные зарисовки из повседневной бизнес-практики. Вот, пример первый:

– Из года в год бьёмся над проектом автоматизации ключевых показателей компании. Вместо стандартных ИТ решений непосредственный заказчик “накручивает” невообразимые требования.

– А вы попробуйте попредметнее поработать с этим руководителем, покажите все базовые возможности уже имеющихся систем и пр.

– Да что мы только не делали, только что не плясали! Ничего не получается!! Приходится изобретать велосипед с “четырьмя с половиной квадратными колесами” вместо того, чтобы давно ездить как нормальные люди. Все запутались. Никто не понимает, как это устроено и почему нужно добираться из Краснодара в Сочи через Магадан? Ни одна компания так не работает.

– Убеждено заказчиком, что так вроде бы правильно.

– Так в чем же причина?

– Сами не знаем. Уже сменилось 4 разработчика, а “воз” (по классику) “и ныне там”.

А вот второй пример:

– Нам нужна совершенно прозрачная система управленческого учета!

– Так за чем же дело стало? У меня есть разработчик, который все схватывает на лету. Уверен, если мы конкретно обсудим с ним принципиальные подходы к построению такой системы, он сможет оперативно представить варианты технического решения подобной задачи.

– Тогда я подумаю над тем, кто может войти в нашу команду.

– Да. И поищи толковый опыт решения подобных проектов.

– О,кей! Сегодня же скажу “О,кей” и “Гуглу”. Он меня понимает с полуслова!

Первый пример, сплошь и рядом обнаруживает себя в различных вариациях и масштабах, когда речь заходит о развитии бизнеса любой компании. Второй, к сожалению, проявляется существенно реже.

Нетрудно догадаться, что рассматриваемая нами причина лежит в плоскости психологического измерения личности. Все изменения делаются людьми и с людьми… готовыми или неготовыми к этим изменениям, способными или неспособными изменяться, открытыми или закрытыми в своем сознании к переменам. Попытки изменить что-либо, игнорируя то, как люди воспринимают новое, являются, мягко говоря, малоперспективными. Поэтому обозначим одну из важных причин неудачных преобразований — непонимание и игнорирование ключевых психологических механизмов, влияющих на динамику изменений как самого человека, так и изменений вокруг него. Когда внутреннее принятие инноваций, новых ценностей, существенная коррекция служебного поведения сотрудников действительно важны, следует обратить особое внимание на данное обстоятельство.

Мы все меняемся, но меняемся очень по-разному

Итак, не все люди обладают одинаковой способностью воспринимать изменения и соответствующим образом изменяться. Основоположники “спиральной динамики” Дон Бек и Крис Кован для оценки данной способности используют термин “потенциал для трансформации”. Они полагают, что последний у различных людей может находиться в любой точке на прямой от “ОТКРЫТОГО к изменениям СОЗНАНИЯ” до “состояния СОЗНАНИЯ, ЗАКРЫТОГО к изменениям”. Промежуточной реперной точкой является “АРЕСТОВАННОЕ (временно, частично закрытое, ограниченное) СОЗНАНИЕ” (см. рис.1).

Screenshot 433Рис.1. Потенциал личности для трансформации
во многом определяется уровнем открытости сознания для изменений.

“Арестованное” мышление можно сравнить с косметическим ремонтом. Привычка не выходить за флажки, формирует стремление к незначительным улучшениям, к действиям в рамках дозволенного, “исполнительскую” психологию, ограничительное поведение, потребность в твердой почве и наезженной другими колее. Да, изменения возможны, но не радикальные. Лучше шлифовать и оттачивать, чем ломать и кардинально перестраивать. Новые условия порождают сомнения, вызывают неуют и чувство тревожности, формируют подспудное желание не торопится. Вроде бы надо и, в то же время, пусть это начнется послезавтра, попозже или, что ещё лучше, с 1 января.

“Закрытое” сознание характеризуется: боязнью перемен, стремлением оставаться в старой реальности во что бы то ни стало, психологическим капсулированием, дистанцированием, активным сопротивлением переменам, негативной оценочной позицией в отношении предлагаемых новаций или нестандартных идей. Чем более выражено такое состояние сознания, тем сильнее отклоняется другое мнение коллег, тем быстрее “инакомыслящие” становятся “врагами”, “еретиками”, “отступниками”, тем более агрессивными становятся реакции в отношении тех “глупцов”, кто подвергает сомнению устоявшийся порядок вещей, тем у′же круг доверия окружающему миру.

Предложенный подход дифференцирования сотрудников по отношению к новому позволяет вероятностно оценить: не только успешность планируемых преобразований, но и степень целесообразных изменений, количество требуемой от руководителей энергии, которую необходимо затратить для достижения положительного результата. Не менее важным является понимание уровня стресса, который вызовут предстоящие изменения, а также что и как нужно сделать, чтобы облегчить реформаторскую работу.

В диагностическом плане оценочные процедуры в отношении уже работающих сотрудников вполне могут опираться на методики экспертного оценивания. Этого достаточно, чтобы с необходимой долей объективности определить точку состояния сознания на оси “открыто-арестовано-закрыто”.

Как вариант предлагается следующий “чек-лист экспертной экспресс-оценки “открытости” к изменениям”, которым может воспользоваться руководитель в отношении подчиненных сотрудников (см. рис. 2.)

Screenshot 434Рис.2. Критерии экспертной экспресс-оценки “открытости” сотрудника к изменениям.

В зависимости от условий диагностики экспертное оценивание может быть усилено мнением бо′льшего количества оценивающих, т.е. процедурами 180º или 360º.

Вполне очевидно, что, если мы хотим проводить более радикальные преобразования, сокращать сроки реформ и повышать эффективность наших новаторских усилий, необходимо аккумулировать число сотрудников, сознание которых открыто к переменам. Необходимо работать с корректируемыми формами “арестованного” сознания и прямо признать, что у большинства лиц с “закрытым” сознанием возможности действовать по-другому может просто не существовать в их “карте мира”. И наши усилия по осуществлению изменений будут потрачены впустую.

Читайте также:  Как по украински будет сошел с ума

Однако очевидность обозначенных намерений не означает такой же очевидности при оценке соискателей на открывающиеся в компаниях вакансии. Вопрос дифференцированной оценки “открытости-закрытости” сознания существенно осложняется в ситуации подбора персонала. Как быть? Следует глубже опуститься в понимании психологической природы внутренних установок личности. Там же лежат и нужные для практики диагностические “ключи”.

“Ключи” от нашего сознания

На самом деле “открытое-закрытое” сознание не более, чем метафора. И речь идет не о нашем “Эго”, не о рациональном уровне сознания, обеспечивающем понимаемые, сознаваемые, произвольные действия, а о бессознательном уровне нашей психики. “Открытыми” или “закрытыми” являются бессознательные фильтры нашего восприятия действительности — соответствующие метапрограммы. Для начала несколько слов, как и почему это работает.

Мы живем в очень сложно устроенном мире, который посылает нам сотни, тысячи стимулов ежедневно. Чтобы совладать с ним, мы “опускаем” (игнорируем) одни стимулы. Мы обобщаем другие стимулы, которые превращаются в общие категории. И мы искажаем третьи стимулы, создавая наш собственный внутренний мир — наши представления.

Такое функционирование нашего сознания связано с тем, что в любой конкретный момент времени мы можем осознанно воспринимать 5-9 переменных. Если мы выходим за эти рамки, происходит перегрузка нашего внимания. Поэтому, когда нам необходимо сосредоточить (а значит “включить”) свое внимание именно на содержании входящей информации, то программы более высокого уровня, ответственные за структурирование информации (метапрограммы) должны работать на автоматическом уровне. Эти алгоритмы сортировки поступающей информации, усвоенные много раз и проверенные “на успешность” в практической деятельности, вытесняются в бессознательное. Тем самым становятся вторым незримым “Я” нашего мышления.

Таким образом, метапрограммы возникли из естественной потребности человека психологически комфортно (для себя) структурировать многообразие информации, поступающей от окружающего мира, наполняя её своим субъективным смыслом.

В качестве примера можно привести следующее классическое сравнение: точки зрения “оптимиста” и “пессимиста”. Два человека смотрят на стакан с водой (объективная реальность 1-го уровня). В зависимости от метапрограмм каждого, один из них скажет, что стакан наполовину пустой, а другой скажет, что стакан наполовину полный. И оба они будут правы. Просто каждый из них видит “лишь так” и “лишь ту” часть действительности, которая больше всего подходит к его субъективному восприятию окружающего мира (реальности 2-го уровня). Парадокс нашей жизни заключается в том, что, находясь в реальности 1 уровня, мы принимаем решения и строим своё (т. ч. и служебное) поведение исходя из реальности 2 уровня. Как говорится, “жизнь — это не то что с нами происходит, а то, как мы к этому относимся”.

Итак, метапрограммы, по своей сути, есть фильтры восприятия человеком окружающего мира и фокусировки его внимания, которые действуют на уровне бессознательного. Они — есть результат усвоенного им собственного поведенческого опыта. Закрепленный опыт формирует те внутренние “очки”, сквозь которые преломляется всё, что окружает человека. Метапрограммы есть не что иное, как “ценности — средства”, весьма глубоко укореняющиеся в личности. Мы сортируем и просеиваем всю поступающую информацию, с тем чтобы сохранить целостность нашего мировоззрения. Вот почему этот субъективный защитный механизм, охраняющий нашу систему убеждений, часто оказывается сильнее, чем объективная необходимость в осуществлении перемен.

Существует достаточно разнообразный список метапрограмм. Их количество варьируется различными психологами от 7 до 51. Большинство из них ортогональны, т.е. имеет два противоположных друг другу полюса. В этом отношении каждый человек с диагностической точки зрения м. б. представлен “точками” на осях, задаваемых этими противоположными полюсами. Однако наше внимание будет сосредоточено на рассмотрении 3-х из них, непосредственно определяющих степень “настороженности” человека к изменяющимся условиям жизни, и, соответственно, влияющих на уровень адаптационных возможностей по отношению к новому. К ним относятся метапрограммы:

Их оценке следует уделить своё внимание, если мы хотим понять индивидуальный или групповой “потенциал для трансформации”. Если быть более точными, нас в большей степени интересуют особенности “запирающих” фильтров. Именно выраженные “избегающие”, “внутренне реферированные”, “выжидающие” лица крайне трудно воспринимают любые новации. В этом отношении существенно больше вероятности, что их сознание будет устойчиво находиться в “арестованной” зоне, либо будет смещено в зону, “закрытую” для изменений.

Screenshot 435Рис.3. Полюса 3-х метапрограмм, значимо влияющих на восприятие нового.

1-й запирающий ключ: “Как бы чего не вышло!”

У каждого человека есть в жизни цели: большие и маленькие, краткосрочные и перспективные. И есть внутреннее “топливо” — мотивация, т.е. та энергия, необходимая нам для достижения поставленных целей. В зависимости от того, куда направлен мотивационный вектор большинство людей распадается на две большие и противоположные группы.

Для одних мотивационный вектор направлен на достижение цели. Положительный образ желаемого, как правило, превышает все потенциальные отрицательные факторы, которые могут препятствовать осуществлению задуманного. Люди типа “движение “К…” (успеху, цели и т.п.) знают, чего хотят, и создают собственную мотивацию для достижения результатов. Человек “Идущий К…” в большинстве случаев говорит именно о том, чего он хочет достичь. Их поведенческая “философия” укладывается в известный жизненный принцип: “Если хочешь добиться цели — ищи средства, а не причины, мешающие ее достижению”.

Интересующий нас противоположный полюс. “Движение “ОТ…” или “Избегание”, заставляет думать его обладателя в первую очередь об опасностях, угрозах, опасениях. Это, как правило, побуждает человека, прежде всего, делать выбор, касающийся безопасности и избегания проблем.

“Мне важно, чтобы не было непредвиденных обстоятельств”, — говорит Ваш коллега, выражая, таким образом, свое желание, чтобы “все шло по плану”. Он строит свою речь (стилистически и психологически) с использованием частицы “не”. И Вы понимаете, что у него преобладает стремление к избеганию. Тем самым он посылает Вам скрытый сигнал: “меня интересует, в первую очередь, каких неприятностей можно избежать, следуя Вашей логике, соглашаясь с теми или иными новыми условиями?”. Такой сотрудник легко осознает проблемы, он знает, как их избегать и четко представляет, чего он “НЕ хочет”.

В контексте отношения к новому, это, пожалуй, самая главная особенность целеполагания — гораздо важнее уйти от проблемы, чем прийти к её решению.

“Карта мира” “избегающей” личности лучше всего выражается афористичными убеждениями в том, что:

Подобные убеждения, опробованные на практике, закрепляют уверенность “избегающей” личности в его оценках действительности, переплавляются в такие ценности консерватизма как: стабильность, безопасность, приверженность традициям, умеренность, осторожность, перфекционизм и контроль.

Читайте также:  Как не сорваться не есть после 6

Отсюда произрастают характерные признаки соответствующего поведения:

Развитие — есть всегда путешествие в неизвестное, которое в принципе невозможно без совершения ошибок. Для изменения нужна позитивная реакция на ошибки. А их отсутствие должно пугать больше, чем их наличие. Тогда какую культуру развития сможет создать руководитель, который в основу своего личного поведения закладывает стремление избегать этих самых ошибок?

Обо многом вышесказанном — иллюстративный эпизод из одноименного фильма по пьесе Н.В. Гоголя “Женитьба”. Классическое произведение, признанные актеры, вечный сюжет на тему изменений в жизни. Финал предсказуем, если надворный советник Иван Кузьмич Подколесин (в исполнении Алексея Петренко) был втянут в такую “хлопотливую, черт возьми, вещь — женитьбу”.

Ключ “избегающего”: “Изменяться нельзя, оставить всё как есть! Закрыть дверной замок, да и засов изнутри задвинуть покрепче! Как бы чего не вышло!”

2-й запирающий ключ: “Сам решаю!”

Пожалуй, нет среди метапрограмм более часто “употребляемой” людьми чем “внутренняя — внешняя референция”. И связано это с тем, что мы ежеминутно, ежечасно, ежедневно, еженедельно и т.д. оцениваем и принимаем самые разнообразные решения. И каждый раз актуализируем механизм рассматриваемой метапрограммы.

Итак, данная метапрограмма имеет прямое отношение к тому, какие основания использует человек для принятия решений. Референция – означает:

В соответствии с этим нам присущи два фундаментальных способа оценки: ситуаций, людей, опыта или идей.

1 способ. Мы можем оценивать исходя из чего-то находящегося вне нас, внешнего способа, и тогда мы говорим о “внешней референции”. Если у нас “внешняя референция”, то это означает, что мы автоматически принимаем как правду, правильное, хорошее мнения значимых других. Мы ориентированы на “авторитеты”: кумиров, знатоков, экспертов, принятые кем-то правила приличия и т.п.

Потребность получать обратную связь от референтных (авторитетных для нас) личностей приводит к тому, что люди с “внешней референцией” значительно ориентированы на общение и чаще являются хорошими коммуникаторами. “Внешняя референция” развивает внимательность и чуткость к изменениям, способствует хорошей обучаемости.

2 способ. Мы можем исходить из нашей собственной системы отсчета, внутреннего способа, и тогда мы говорим о “внутренней референции”.

Если у меня “внутренняя референция”, я могу выслушать мнение других, но решаю, полагаясь исключительно на свои собственные умозаключения и оценки. Это могут быть: индивидуальные принципы, собственная философия, выстраданная идея. В яркой степени полюс “внутренней референции” представлен бунтарями, идущими против течения, независимыми мыслителями, подвергающими всё своему сомнению, полководцами и крупными руководителями, способными принять всю полноту ответственности на себя. Люди с внутренней референцией часто становятся предпринимателями, лидерами, первооткрывателями. Они прокладывают новые пути.

Здесь следует сказать: “Стоп!” И поставить вопрос не только риторически: Как может позиция “внутренне реферированной” личности одновременно, с одной стороны, являться стимулом к развитию и внедрению нового, с другой — быть тормозом прогресса и изменений?

Действительно, критическое мировосприятие, сильная внутренняя убежденность, преданность идее укрепляют целенаправленность “внутренне реферированной” личности, формируют сильное, волевое, достиженческое начало, лидерские особенности, без которых невозможно по-настоящему эффективно осуществлять задуманные перемены.

Вместе с тем, привычка оценивать действия и принимать решения, исходя исключительно из собственной “карты мира” приводит к деформации механизма обратной связи. Все, что поступает из внешних источников, проходит метапрограммные фильтры лишь в том случае, если это не противоречит собственным убеждениям и ценностям или принимается в расчет, когда это выгодно. Это приводит к тому, что собственное мнение относительно той или иной ситуации будет всегда важнее и весомее, чем внешняя обратная связь. Игнорирование “иного” здравого смысла искривляет объективную оценку ситуации, формирует непогрешимость и самоуверенность. Ситуации, когда действительно необходимо изменить линию служебного поведения в связи с изменившимися условиями, воспринимаются как “происки врагов”, попытки подорвать авторитет, посягательства на значимое, выстраданное, кровное, родное. Все это приводит к усилению авторитарных, консервативных, ригидных (лишенных гибкости) и гневливых тенденций в структуре характера, которые во многом являются ядром личности с выраженной “внутренней референцией”.

Его “карта мира” утверждает:

Соответственно индивидуальные ценности тяготеют (в терминах “спинальной динамики”) к “красному” (силовому) и оранжевому (достиженческому) культурным кодам, включающим в себя: силу, независимость, доминирование, индивидуализм, амбициозность, власть, влияние, статус и др.

Чем более выражен рассматриваемый полюс данной метапрограммы, тем ярче и заострённей становятся указанные особенности. К ним добавляются склонность к агрессии, конфликтность, недоверие, высокомерие, скрытность, переоценка собственных сил и способностей. Как известно любая черта личности, получающая свое чрезмерное развитие, неизбежно переходит из области своих достоинств в область своих же недостатков. Выраженная “внутренняя референция” переводит упорство в упрямство, критичность — в подозрительность, принципиальность — в конфликтность и пр. пр.

Высокая эгоцентричность, выражающаяся в абсолютизации своей точки зрения, низкая способность к самоанализу, восприятию обратной связи, а, следовательно, коррекции и само коррекции своих особенностей и, в первую очередь, “ценностного” ядра делают процессы личностного роста весьма контрпродуктивными, выставляют серьезные барьеры на пути трансформации. Зачастую компаниям крайне сложно избавиться от таких людей, чтобы расчистить поле для назревших изменений. Склонность к конфликтному отстаиванию своей позиции, неоднократно отточенная в “боях”, делает противостояние с этими людьми трудно разрешимым.

Знаменитое изречение Эйнштейна гласит: “Проблема не может быть решена в рамках того сознания, в котором она возникла”. Отсюда, позитивные изменения в компании, как оборотная сторона проблем, должны начинаться с изменений в мировоззрении лидера, с отказа от собственных убеждений и ценностей, не выдержавших проверку временем, не соответствующим реалиям сегодняшнего дня. Но как можно измениться тому, кто не способен признать собственные ошибки, кто возводит свое мнение на пьедестал абсолютной истины?

Масштабные изменения бизнеса в современном мире невозможны в одиночку. Они требуют участия профессиональной и сплоченной команды. Тогда как можно её создать без доверия, без равного положения среди равных, без уважения к позиции каждого?

Развитие, как уже отмечалось — есть всегда неизведанный путь. Тогда куда же можно зайти, если идти одному, полагаясь лишь только на своё снаряжение, отказываясь от помощи проводников? Как тут не вспомнить библейское: “Они — слепые вожди слепых. А если слепой ведет слепого, то оба упадут в яму!”

Ключи “внутренне реферированного”:

3-й запирающий ключ: “Тише едешь — дальше будешь!”

Активность человека как способность изменять окружающую действительность в соответствии с собственными потребностями, взглядами, целями, имеет особое значение как важнейшее свойство личности. Можно смело утверждать, что воздействие метапрограммы “стиля активности” носит всеобщий характер. Под её влиянием так или иначе преломляются все наши сознательные действия. Как и большинство внутренних “фильтров”, данная метапрограмма имеет 2 противоположных полюса: “инициативность” и “выжидание”.

Читайте также:  Мужчина у которого было много женщин как звали

Представители первого полюса сами являются источниками и инициаторами первоначальной активности. Избегая излишних раздумий, ненужного теоретизирования, они все проверяют на практике и личном опыте, предпочитают действовать быстро, если не стремительно. “Ввяжемся в бой, а там будет видно!”, “Куй железо пока горячо!”, “Промедление смерти подобно!”. Динамичность и деятельная активность этих людей ярко проявляется в их личностных качествах, подпитывающих и притягивающих друг друга. Импульсивность, решительность, энергичность, азартность, страстность, напористость, спонтанность, предприимчивость, оборотистость, деловая хватка. Эти и многие другие эпитеты весьма красноречиво характеризуют отношение “инициативного” человека к перестройке, новациям и изменениям.

Напротив, отношение “выжидающего” человека к любым действиям, его субъективный стиль активности характеризуется стремлением к анализу, повышенной рефлексией, неспешным реагированием и постепенным влиянием на ситуацию. Его действия являются ответными на возникающие внешние стимулы, а индивидуальные проявления активности всегда носят вынужденный характер. И в этом смысле общая линия поведения “выжидающего” пассивна.

В самой потребности полноценного анализа ситуации, понимания рисков и степени их влияния на нововведения нет ничего страшного. Это абсолютно необходимая процедура, вытекающая из требований здравого смысла. Опасность возникает, когда “выжидающий”, аргументируя затягивание решений, упускает действительно лучшее время для реализации задуманного. Более того, он может заменять сами необходимые действия рассуждением, искренне убеждая себя и окружающих, что этого, на данный момент вполне достаточно. Происходит как говорят психологи “сдвиг мотива на цель” — размышления о действиях становятся важнее самих действий. Последние откладываются “на послезавтра”. Далее метапрограммный фильтр находит и отбирает те аргументы из воспринимаемой действительности, которые “обосновывают” отказ от активных действий. Проекты “архивируются”, инициативы ставятся “на ручник”, документы, требующие принятия незамедлительных решений, “кладутся под сукно”.

Было бы странным наблюдать иное, противоположное поведение, ведь в “карте мира” “выжидающей личности” надежно зафиксировано, что:

Может стоит заранее присмотреться к ценностям “выжидающей” личности: аккуратности, терпению, доверию, уравновешенности, анализу, неторопливости, спокойствию, саморазвитию, духовности, эмпатии и соотнести их с планируемыми переменами, особенностями изменяющейся корпоративной культуры компании?

В контексте отношения к новому не стоит сильно критиковать “выжидающих” личностей. В существенной степени их метапрограммный фильтр, ценностная сфера и соответствующие поведенческие особенности проистекают из темпераментных характеристик, обусловленных, в свою очередь, особенностями нервной системы. “Выжидающие” сотрудники могут выполнять важную стабилизационную роль в любом коллективе, команде в т.ч. и на этапе перемен. Им более импонирует ролевая позиция “администратора” (в терминах управленческих стилей Ицхака Адизеса) — человека, следящего за тем, как выполняются задачи. Системное, структурированное мышление, склонность к анализу позволяют им обеспечивать эволюционную стабильность, устойчивость тех или иных внедряемых процедур, политик, процессов, принятых другими, более активными и инициативными коллегами. Проблемы начинаются там и тогда, где и когда степень выраженности метапрограммы “выжидание” внутри отдельной личности становится довольно яркой или концентрация “выжидающих” на 1 кв.м. “бизнес-поля” компании возрастает по тем или иным причинам.

Среди 43 пунктов шкалы стрессов Холмса и Рэя “перестройка бизнеса, большие изменения на работе”, “переход на другое направление в работе, смена сферы работы”, “изменение статуса, обязанностей и ответственности на работе” занимают соответственно 15, 18 и 22 место по степени влияния на жизнь человека.

Важно понимать, что вышеуказанные ситуации являются для “выжидающего” не просто стрессовыми, а требуют от него полностью противоположных проявлений активности. Длительное пребывание в ситуации “перемен” является сильнейшим фактором дезадаптации такой личности, будет приводить к дистрессовым состояниям, соматическим нарушениям и, в конечном итоге, к проблемам со здоровьем. Учитывая, что данная метапрограмма опирается на мало корректируемые, физиологически обусловленные особенности нервной системы, не следует думать, что такие люди будут любить перемены и гореть желанием изменяться. Практически всегда указанные стресс-факторы будут требовать от них мобилизации всех ресурсов личности и длительного периода восстановления. Так стоит ли тогда любителя шахмат заставлять заниматься экстремальным бейсджампингом?

“Необдуманные действия, практика без теории — опасны!”, восклицает “выжидающий”. Никто не спорит, если это не становится односторонней истиной, оправдывающей консервативное бездействие и нежелание перемен. Чего стоит рюкзак с учебниками по плаванию за спиной тонущего?

Не упрощая понимание, высветим “склонность к рефлексии” в “выжидающем” характере известного литературного героя, Ильи Ильича Обломова. Перечитайте в глубину роман А.И. Гончарова “Обломов”, насладитесь великолепной режиссерской работой и тонкой, психологичной игрой актеров в одноименном художественном фильме.

Ключ “выжидающего”: “Изменяться нельзя, оставить всё как есть!” Лучше еще раз подумать, а там видно будет. На всякий случай запрём инициативу в “долгий ящик”. Ключ в замок: щёлк, еще раз щёлк и еще раз щёёёлк! Так спокойней будет!”

Предложенный способ определения “потенциала личности для трансформации” реализован в практическом плане. Методика экспресс-оценки ценностных предпочтений сотрудников / кандидатов на основе метапрограммного подхода определяет 6 реперных точек. Они соответствуют степени выраженности каждого из двойных полюсов 3-х рассматриваемых метапрограмм. Это позволяет выстроить соответствующий профиль личности (см. рис.4.). Количественные показатели дают возможность оперативной фиксации результатов и сравнительного анализа. Общий вывод и прогноз делаются по результатам качественно-количественной оценки исследуемой характеристики личности на основе всей имеющейся совокупности данных о конкретном человеке.

Screenshot 436Рис.4. Пример метапрограммных профилей личности.

Резюме

Серьёзные корпоративные преобразования, прежде всего, требуют новых умов “наверху”, а не только тренинговых процедур или тимбилдинговых мероприятий. Отсюда решающим является системная диагностика и подбор в компанию тех лиц, которые открыты к изменениям, которые по своей ценностно-мотивационной сфере соответствуют целевым задачам бизнеса компании и её корпоративной культуре. Чем выше должностной статус кандидата / сотрудника / руководителя тем в большей мере это имеет решающее значение.

Не стоит пытаться осуществлять трансформации в компании, не поняв предварительно, где и почему Ваши подчиненные / коллегии / соратники ставят свои “запятые”. Нужно оценивать состояние и степень готовность сознания личности или группы для предполагаемых изменений. Это не единственное, но одно из важных условий эффективного управления изменениями.

Подобная практика должна стать неотъемлемой частью культуры любых инноваций, предпринимаемых для развития бизнеса компаний. В противном случае мы с самого начала будем обречены на малополезное использование собственных усилий, денег и иных ресурсов. Бесплодные споры, закулисные противостояния, перегрузки и эмоциональные выгорания, сопротивление изменениям, холостой ход, неудачи и регрессы к старому! И всё это на этапе перемен! Нужно ли это каждому из нас?! Ответ очевиден.

Источник

Adblock
detector